Coachen

Managers twijfelen er soms wel eens aan of zij in staat zijn om hun medewerkers te coachen. Als de medewerker bijvoorbeeld beter gekwalificeerd is dan de manager of als de manager het idee heeft dat zijn ervaring steeds minder meetelt in deze snel veranderende wereld, kan het zijn dat hij zich niet op zijn gemak voelt in de rol van coach.

Hij hoeft echter niet onnodig aan zichzelf te twijfelen. Coachen heeft meer te maken met de manier van aanpak en met de benadering van taken dan met de beheersing van de laatste en modernste managementtechnieken. Een coach speelt een belangrijke rol door de medewerker gewoon een andere kijk op zichzelf te geven. Een rol waarbij het geven van feedback een cruciale vaardigheid is.

Degenen die worden gecoacht, spelen natuurlijk een belangrijke rol in het proces. Hoe graag een manager ook wil coachen, als zijn medewerkers niet van hem willen, of kunnen, leren, kan de coach niets doen. Bij de aanvang van coaching kunnen medewerkers vaak helpen door hun managers duidelijk te maken op welke gebieden ze hulp nodig hebben. Praten over leerbehoeften is een manier om het coachingproces op gang te helpen.

Het soort hulp dat nodig is, hangt af van de aard van de taak waarbij wordt gecoacht gaat worden. De stijl, de timing en de wijze waarop hulp wordt geboden, kan enorm variëren. Niet ingrijpen en niet te snel oordelen zijn belangrijke vaardigheden in vele coachingsituaties.

Aan de andere kant kunnen medewerkers vastlopen in een probleem en moeite hebben dat toe te geven. Wat kan een coach dan doen als ‘de medewerker zijn gang laten gaan’ niet de beste manier van helpen is? Coaches komen vaak in de verleiding met hun oplossing voor het probleem op de proppen te komen. Dat geeft hen een gevoel van bekwaamheid en levert (hopelijk) de dankbaarheid van de medewerker op. Vaak zien we dat een dergelijke aanpak niet leidt tot de oplossing zoals de medewerker die voor ogen heeft en raakt de coach teleurgesteld. Ook al gebeurt dat niet, dan nog kan dit soort hulp ontaarden in afhankelijkheid van de medewerker, wat bijna nog erger is. Met andere woorden, als de medewerker weer vastloopt denkt hij niet zelf na over de oplossing, maar vraagt hij de coach om een kant-en-klaar antwoord.