Performance Management

 

• Het bouwen aan een performance cultuur
• Een outputgeoriënteerde management methode
• Empowerment centraal
• Business planning

 

Het bouwen aan een performance cultuur

Het bouwen aan een performance cultuur vraagt een systematische aanpak in het managen van organisaties, teams en individuen. Het gaat om besluitvaardigheid en om verantwoordelijkheid. In een performance cultuur wordt constructief gedrag versterkt en beloond. In een performance cultuur zijn mensen betrokken bij de business van de onderneming. Een performance cultuur begint met de visie, de missie, en de strategie van het bedrijf. Wat wil deze onderneming zijn, wat is de identiteit, wat is haar ambitie en welke waarden zijn belangrijk. Voor de onderneming is dit het richtpunt bij haar strategie en operatie.

 

Een output georiënteerde management methode

Onder Performance Management verstaan we alle acties die worden ondernomen om te sturen op de prestaties en de competenties van mensen in de organisatie. Het is een output georiënteerde management methode, wat wil zeggen dat de gewenste resultaten het uitgangspunt is. Het is een benadering die duidelijkheid biedt over welke resultaten verwacht worden van de organisa¬tie als geheel en welke resultaten verwacht worden van de afzonderlijke delen van de organisa¬tie, van de managers en van de medewerkers. Het is een manier van managen die succesvol presteren bevordert. Het is een continu proces van:

1. Planning (ik weet wat ik moet doen en waarom)
2. Coaching (ik krijg ondersteuning om die prestaties te leveren en om mijn competenties te verbeteren)
3. Beoordeling (ik weet of ik mijn prestaties heb geleverd en welke competenties ik nog moet verbeteren )
4. Beloning (mijn prestaties worden gewaardeerd en beloond)

 

Planning

Planning is de eerste fase in de cyclus van Performance Management. In deze fase worden verantwoordelijkheden (Key Accountabilities), maatstaven en doelstellingen (Objectives) overeengekomen waardoor duidelijk wordt wat ieders bijdrage wordt aan de resultaten van de onderneming en hoe dat gerealiseerd gaat worden. Een succesvolle methode om dit te bereiken is het ‘Cascade Model’ .
Dit houdt in:

• Presentatie van het Business Plan en de Unit- of Afdelingsdoelstellingen
• Discussie en overeenstemming binnen elke Unit of Afdeling
• Begrip en aanvaarding door de medewerkers over hun targets, over de samenhang, over de bijdrage aan de Afdeling, Unit, Divisie of de Onderneming.

Dit Cascade Model wordt zorgvuldig gepland zodat het regelmatig plaatsvindt en iedereen de gelegenheid heeft eraan bij te dragen. In dit Cascade Model wordt Top-down en Bottom-up de toegevoegde waarde overeengekomen die door organisatie, managers en medewerkers wordt geleverd, evenals de samenhang daarin en de wederzijdse aansluiting. Het is een proces waarin onderzocht wordt wie de stakeholders zijn, wat de eisen zijn die gesteld worden, in welke mate aan welke eisen voldaan gaat worden (botsende belangen tussen stakeholders). In veel ondernemingen wordt dit Cascade Model als een continu en organisch proces toegepast, waarin gewerkt wordt aan voortschrijdende doelstellingen en strategieën.

Veelal wordt ook vastgesteld welke competenties belangrijk zijn voor het realiseren van de overeengekomen doelstellingen. Ook worden plannen opgesteld om bepaalde competenties te ontwikkelen; er worden Development Plans en Objectives geformuleerd.
 

Coaching

Wanneer de plannen zijn vastgesteld wordt de voortgang van de plannen gevolgd en vindt coaching plaats. Belangrijk daarbij is dat:

• vroegtijdig geconstateerd wordt waar voortgang achterwege blijft en welke correctieve acties nodig zijn.
• doelstellingen, indien noodzakelijk, heroverwogen worden vanwege bijvoorbeeld invloeden uit de markt, de technologie of de onderneming zelf.
• performance herkend en erkend wordt, zowel op het moment zelf, als tijdens de jaarlijkse beoordeling.
• vastgelegd wordt welke performance wordt geleverd, zodat bij de jaarlijkse beoordeling beschikt kan worden over concrete feiten en niet over vage herinneringen.

Om succesvol te zijn is de manager ook een helper en een coach. De ontwikkeling van competenties wordt waargemaakt door bijvoorbeeld supervisie, ‘coaching on the job’, stages, of training.
 

Beoordeling

In de jaarlijkse beoordeling ligt een relatie tussen de kwaliteit van het werk van een medewerker en de resultaten van de afdeling en derhalve van de onderneming als totaal. Bij een beoordeling gaat het om een nauwkeurige voorbereiding en een zorgvuldige discussie tussen de medewerker en diens leidinggevende over:

• resultaten die behaald zijn
• de wijze waarop die resultaten behaald zijn
• de wijze waarop gebruik gemaakt is van bevoegdheden
• de inzet en ontwikkeling van competenties
• ondersteuning die is ontvangen

Het beoordelingsgesprek biedt medewerker en leidinggevende de gelegenheid om intensief samen te werken aan doelstellingen, problemen en oplossingen. Het is belangrijk dat beiden even sterk betrokken zijn in elke fase van het beoordelingsproces. Dit betekent dat ook de medewerker zorgt voor een volledige zelfbeoordeling. In deze beoordeling evalueert de medewerker zijn performance ten opzichte van de afgesproken doelstellingen en andere afspraken en identificeert hij factoren die een goede performance hinderden of juist bevorderden.
 

Beloning

In elke onderneming vormt de juiste beloning van de medewerkers een steeds wederkerend vraagstuk. Omdat economische, technologische en maatschappelijke ontwikkelingen leiden tot aanpassingen van de bedrijfsstrategie en vervolgens ook doorwerken in de arbeidsverhoudingen, moeten managers zich regelmatig afvragen of het gehanteerde beloningsbeleid nog wel adequaat is. Een belangrijke reden voor vernieuwing van het beloningsbeleid is veelal het willen laten mee-ademen van de loonkosten met de resultaten van de onderneming, het vergroten van het individuele ondernemerschap (bereidheid tot het dragen van risico) en het verbeteren van de resultaten (directe koppeling van de beloning aan de omzet). Doordat ook onder de medewerkers het gedachtegoed achter variabel belonen steeds meer weerklank vindt, is de introductie van beloningssystemen die rekening houden met de prestaties en bijdrage van medewerkers aan de orde van de dag.

 

Empowerment centraal

Aan Performance Management ligt een duidelijke mens- en organisatievisie ten grondslag. Daarbij wordt ervan uitgegaan dat mensen van nature gemotiveerd zijn als zij:

• weten welke verwachtingen er zijn over hun prestaties
• betrokken zijn bij het vaststellen van door hen te realiseren doelstellingen
• de ruimte krijgen om zelfstandig te werken aan het realiseren van die doelstellingen
• een herkenbare bijdrage leveren aan iets wat ze belangrijk of waardevol achten
• een bijdrage kunnen leveren op het gebied waar ze goed in (willen) zijn
• duidelijke feedback krijgen met betrekking tot hun resultaten en competenties
• in de gelegenheid zijn zich verder te ontwikkelen

Performance Management gaat ervan uit dat het aansturen van mensen het beste werkt als:

• ze duidelijk omschreven verantwoordelijkheden hebben
• ze doelstellingen als haalbaar en uitdagend zien
• duidelijke afspraken gemaakt zijn over bevoegdheden, beschikbare middelen en noodzakelijke competenties
• er speelruimte is om doelstellingen (in hoge mate) zelfstandig te realiseren
• er samenhang is tussen de doelstellingen van managers en medewerkers onderling en samenhang met het totaal van de organisatie

Duidelijkheid over doelstellingen, bevoegdheden en middelen is er primair om de communicatie scherp en duidelijk te houden. Niet om de ander om de oren te slaan als resultaten achterblij¬ven. Wel om te achterhalen waar dat aan ligt en wat er hiervan te leren is. Waar het om gaat is dat verantwoordelijkheid gegeven en genomen wordt (empowerment) en dat vanuit die basis geleerd wordt hoe doelen beter gesteld en gerealiseerd kunnen worden. Ontwikkeling van het denk- en doe-vermogen en niet vergroting van het afreken-vermogen.

 

Business Planning

Bij Business Planning (besturing) gaat het om vragen als:

• Wat is het bestaansrecht van mijn bedrijf (bedrijfsonderdeel)?
• Wie zijn mijn belangrijkste stakeholders en wat verlangen ze van mij?
• Welke bijdragen (concrete resultaten) zal ik gaan leveren?
• Heb ik mijn bijdragen zorgvuldig gepland in termen van (smart) doelstellingen?
• Vormen mijn bijdragen een passend onderdeel in een samenhangend geheel?
  • . Is er aanwezigheid van horizontale en verticale aansluiting?
  • . Is er afwezigheid van horizontale of verticale overlap?
  • . Is er aanwezigheid van bevoegdheden bij de verantwoordelijkheden?

Deze vragen leiden tot beslissingen (het resultaat van de besturing):

• Beslissingen over de formulering van de missie van het bedrijf (bedrijfsonderdeel) en de vaststelling van de doelstellingen en de daarvoor benodigde capaciteit.
• Beslissingen over het ter beschikking hebben van capaciteit (personeel, machines en installaties, leveringsspecificaties, raamcontracten, onderzoek).
• Beslissingen over de keuze van de te realiseren resultaten (producten of diensten) en van de daartoe uit te voeren activiteiten (productieprogramma, verkoopplan, projectplan).
• Beslissingen over de wijze waarop de bijdragen door de verschillende bedrijfsonderdelen (afdelingen, groepen, individuen) worden geleverd.

Voor elk van de vier soorten beslissingen geldt dat er kaderscheppende en finale besluiten zijn. Kaderscheppende beslissingen geven de kaders aan waarbinnen de daarop volgende beslissingen moeten blijven. Een kaderscheppende beslissing beperkt de keuze ruimte. Het zijn in het algemeen de hiërarchisch hogere organen die beslissingen nemen die als kader dienen voor de lagere organen. Zo ontstaan er ketens waarbij het ene besluit een kader aangeeft voor besluitvorming op een hiërarchisch lager niveau (cascade model). In dit cascade model maken managers deel uit van twee hiërarchische niveaus (manager van een team op het ene niveau en medewerker in een team op een hiërarchisch hoger niveau). Hiermee wordt de verticale en de horizontale communicatie en afstemming gewaarborgd (linking pin).

Managers zijn degenen die zorg dragen voor de besturing van de organisatie; in deze rol scheppen zij de voorwaarden voor de besturing en zijn daarbij zelf ook betrokken als degenen die beslissingen voorbereiden, nemen en controleren. In deze hoedanigheid zijn de managers verantwoordelijk voor de besturing van de organisatie. Dat betekent niet dat niet-managers hierbij geen rol vervullen.

Business Planning is daarmee een complex interactief proces waaraan een scala van mensen deelneemt. Het is ook een iteratief proces (het begint voordat het geëindigd is, het herhaalt zich of het gaat verder als het is geëindigd) omdat de bedrijfsvoering een ongoing proces is.