Reddin maakt 'Het Nieuwe Werken' mogelijk
‘Het Nieuwe Werken’: de mens centraal, sturen op resultaat, plaats- en tijdonafhankelijk,
ondersteund door moderne technologie.
Het ‘Nieuwe Werken’ is een andere manier van werken en samenwerken, ondersteund door de laatste technologie. In ‘Het Nieuwe Werken’ gaan mensen en organisaties flexibeler om met arbeidstijd en werkomgeving.
‘Het Nieuwe Werken’ is een visie om werken effectiever, maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die medewerker centraal te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen – de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt. Recente ontwikkelingen in de ICT maken ‘Het Nieuwe Werken’ technisch mogelijk en maatschappelijke ontwikkelingen maken het wenselijk.
‘Het Nieuwe Werken’ is momenteel de katalysator van een stille revolutie.
‘Het Nieuwe Werken’ is niet alleen een visie, maar bevat ook een strategie. De strategie of aanpak gaat als volgt. ‘Het Nieuwe Werken’ stelt de medewerker centraal en gaat vervolgens bekijken wat die medewerker allemaal nodig heeft om zijn werk goed of nog beter te kunnen doen. Dat kan gaan om een betere fysieke werkplek, een aantal ICT-hulpmiddelen, een andere organisatie en aansturing van het werk, minder regels en procedures, een beter begrip van de missie en ambitie van het bedrijf, een inspirerende bedrijfscultuur, een leider als boegbeeld, een flexibele manager, een opleidingsplan, een resultaatafspraak, enzovoort.
Er zijn vier belangrijke principes die bij het nieuwe werken horen:
-
mensen willen plaats- en tijdsonafhankelijk werken,
-
medewerkers willen gestuurd worden op hun resultaat,
-
ze willen vrije toegang tot informatie, kennis, ervaringen en ideeën en
-
ze staan op flexibele arbeidsrelaties.
Als zodanig is ‘Het nieuwe werken’ eigenlijk niet zo nieuw; een combinatie van werken op verschillende locaties is al een tijd ingeburgerd in sectoren als de IT- dienstverlening. En ook sturen op resultaat gaat al bijna veertig jaar mee. Beroemde auteurs als Peter Drucker, George Odiorne, en John Humble gaven hier richting aan.
Het was daarna vooral Bill Reddin die met zijn boek ‘The Output-Oriented Organization’ (Gower, 1989) de aanzet gaf tot het inrichten van organisaties die sturen op resultaat. ‘Zijn internationale organisatie ‘W.J.Reddin and Associates heeft een enorme expertise ontwikkeld op het gebied van het aanbrengen van een resultaatgerichte strategie, structuur en cultuur in organisaties.
Het 3-D Management Concept’ blijkt een waardevol instrument te zijn bij het invoeren van ‘Het Nieuwe Werken’:
-
Een resultaatgerichte strategie, afgeleid van de visie en de ambitie van de organisatie (wat is het bestaansrecht en wat wil de organisatie doen?). Medewerkers moeten de visie en de ambitie kennen en erdoor aangespoord worden, geprikkeld worden om het waar te maken.
-
Een resultaatgerichte structuur; de bedrijfsprocessen, de formele regels en procedures. Processen moeten dynamisch zijn zodat de organisatie flexibel op veranderingen in de omgeving kan reageren. Niet de statische hiërarchie maar de dynamische constellatie moet leidend zijn. Goede bedrijfsprocessen bieden ruimte voor de competenties van mensen. Regels en procedures moeten daarbij helpend zijn.
-
Een resultaatgerichte cultuur; hoe wordt er met elkaar omgegaan, wat zijn de normen en waarden. In Het Nieuwe Werken is vooral de cultuur belangrijk omdat daar het menselijke centraal staat. Gelijkwaardigheid, wederzijds respect, vertrouwen, eerlijkheid, openheid, verantwoordelijkheid, aansprakelijkheid, ongedwongenheid, gedrevenheid en ondernemerschap zijn daarbij leidend.
‘Het Nieuwe Werken’ komt pas uit de verf als de strategie, de structuur en de cultuur zorgvuldig met elkaar verbonden zijn. Een outputafspraak is niet alleen een belangrijke structuurvorm, het is ook de ‘linking pin’ met de collectieve ambitie van de organisatie en de onderlinge verbondenheid met manager, medewerkers en collega’s. Output afspraken moeten bijdragen aan de synergie van de organisatie. Elke medewerker moet weten wat zijn of haar bijdrage is aan de ambitie van de organisatie. Bijdragen, vastgelegd in verantwoordelijkheden (outputafspraken). De vanuit de ambitie afgeleide outputafspraken vormen een belangrijk sturingsmechanisme dat ervoor zorgt dat de neuzen van de medewerkers dezelfde kant op blijven staan. Zonder die richtingeving is de kans groot dat de medewerkers ‘gewoon maar wat doen’. Outputafspraken moeten ook leiden tot synergie